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后疫情时期提升领导力的措施 全球新冠疫情肆虐导至经济衰退不仅造成许多企业业务模式土崩瓦解，而且还扰乱了许多企业高管人员的设想和信心，使企业领导力下降。在经济企稳回暖的后疫情时期，要着眼于提升领导力。 除了恐惧感会对人们看待各种事件的方式产生影响以外，认知偏差也可能导致甚至最有才能的高管否认时代确实已经今非昔比的清晰证据。为了与这些否定心态的表现作斗争，企业领导者要用客观的数据和分析来说服其高管团队。 通过一系列令人疲惫不堪的工作会议，让整个高管团队埋头研究各种原始数据，并利用趋同心理压力，使高管团队坦诚相见和尽早暴露各种认知偏见。在许多情况下，需要分别召开一对一的会议，来帮助手下的高管人员了解并从情感上处理市场变化，包括个别企业可能会恢复到历史最好水平的小概率事件的全部涵义。只有如此，才能成功地克服来自其高管团队、自己当初所面对的否定情绪。 企业最优秀的高管们一旦立足于新的现实，就恢复了自己的最佳行为方式，并开始领导对他们的战略进行认真的重新评估。许多高管必须对他们的 产品组合从头开始进行重新评估，变革自己的销售和营销方法，并取消一些过去在其战略中占有核心地位的活动和职能。就像这些发自内心的转变一样，他们变得热衷于去根除其团队遇到的任何认知偏见和否定心态。 提升领导力重点在于刺激高管团队的成员去正视他们的恐惧并满足变革的需要，这是一个重要的起点。然而，企业领导者仍然面临一项艰巨的任务：帮助高管团队学习从事业务的新方式，以适应不断变化的环境条件。由于许多专业人员在事业上几乎总能获得成功，因此他们很少体验失败。而且，由于他们很少失败，因此，他们从未学会如何从失败中学习。然而，在经济混乱动荡的时期，失败，至少是没有获得显著的成功，恰恰是许多高管都要面对的现实。 高管们获得成功的基础，明确的委托授权和任期、基于经验的判断力、将数据转化为对决策有用的信息的能力，以及对文化规范的清晰了解，有可能在一夜之间荡然无存。剧烈的动荡意味着委托授权可能变得含混不清、前景不明和朝令夕改。任期可能会大大缩短，迫使高管们几乎总是要随着自己任期的变化，仓促地重新规划和重新设计自己的战略。 基于过去经验的直觉价值也在贬值。一些经过时间验证的方法，如周密分析和建立共识，可能会使事情陷于停顿——当最大的风险可能是变革速度不够快时，这将是一个严重的问题。面临帮助高管团队重新学习的要求，企业领导者必须学会在公司第一次经历实际收入下滑时，如何才能成功地运营， 同时还要满足杠杆化收购偿还债务的需求。通过将客户关系营销、定制顾客服务，以及一项具有难以置信的强大吸引力的顾客忠诚度计划结合起来，实现了收入和利润的持续增长。 为了帮助手下的领导人学习，企业可采取前面描述过的多种方法：承认其高管团队的各种情绪，并让高管们埋头研究各种原始数据并进行分析。同时，促使其高管团队成员重新检查一些基本“事实”，他们以前正是基于这些“事实”建立了成功的业务和事业。要求清理那些支持他们在过去大获成功的设想，如果这些设想不再成立，则敦促采取进一步行动，而不只是调整一下他们那些运营业绩不升反降的业务和分析模式。 当然，在许多情况下，企业需要重新建立全新的模式。企业也可能需要大幅度削减成本，包括想方设法在不惹恼忠实顾客的前提下减少项目、减少设施、减少人员配备等。要学会采用新的方式来运用原有的工具如客户关系营销、顾客服务以及顾客忠诚度计划，以适应新的、不同的顾客行为。 企业倡导这种学习过程可以帮助领导层创建一系列新规则，用于管理市场下滑以及上升时期的投资，以更少的资本刺激业绩增长，并以低得多的成本向顾客提供有效的服务。反过来，这些新规则又导致了新的职位授权、新的业务管理数据，以及用于决策的新规范，高管团队已经通过一系列营销、服务以及精益运营试点将这些规范融入了实践当中。 总之，在当下这种异常艰难和快速变化的环境下，更多的高管正深受这些问题的折磨。这就取决于企业领导者如何帮助自己手下的高管克服这些困难，包括与之相关的强烈情感。而否定心态以及学习的必要性并不是什么新的挑战，但确实有利提升领导力。
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