让老师“控股”的培训学校

在国内，艺术培训机构作为一种经营形式已有30余年的历史。随着市场经济的不断发展，民办艺术培训机构如雨后春笋般地发展起来。很多民办艺术培训机构往往是从“七八个人，十来条枪”开始起步，一步一步在市场经济的大潮中逐渐成长起来。

　　重庆皇加教育集团就是这样不断发展壮大。重庆皇加教育集团教研室主任谢家英，讲述了她所见到的与众不同的发展模式。

    内部挖潜 将雇佣关系变合作关系

    2002年，谢家英进入重庆皇加教育集团的前身重庆皇加外语艺术培训学校。作为学校创立初期的“元老”，谢家英对当时的情况仍然记忆犹新。“我们学校是1999年创立的。当时就两间教室，几台钢琴，老师也没有几个。条件很一般。”谢家英说。

　　随着时间的推移，重庆当地艺术培训领域的竞争越来越激烈，尤其是在主城区，大家纷纷成立培训学校。随之而来的是教师资源成为“俏货”，很多机构不惜血本争抢具备一定教学经验和生源的老师。在这种情况下，如何直面竞争并不断扩大学校规模，同时又稳定现有教师队伍，成为学校负责人首要解决的问题。“与其想方设法安抚老师，不如让老师成为学校的管理者，与学校共同进退。”这个思路，让像谢家英这样具备一定教学水平同时又希望在企业管理方面得到提升的老师迎来了新的机遇。

　　“学校出台了新的政策，允许我们这些全职老师自行寻找适合开办分校的场所。同时我们与学校总部按照一定的比例各自出资，共同持有分校的股份。当然了，学校总部还是会处于控股的状态，但这对于我来说已经足够了。”谢家英这样回忆当时的情况。

　　对于现代化企业来说，员工持股，参与企业管理并不是什么稀奇的事情，但对于艺术培训这种多以家族化企业形态出现的机构来说，员工持股是不可想象的事情。对此，谢家英有着她的看法。

    “首先，这种方式让我们这些老师工作起来积极性更高了，对企业的忠诚度也会增加，毕竟分校是自己出资建立的，它的好坏直接关系到我个人的收益和声誉。第二，对于一个从事钢琴教学的老师来说，无论去哪家机构，我都是个打工者，听从别人的指挥，但在这里我的身份具有教学和管理的双重性。我可以得到更多的锻炼和提高。第三，学校总部面临的外部竞争很激烈，通过这种形式，可以在减少资金投入的情况下实现最快速的扩张，以此来加强自身的竞争力。”

    外部合作 给予加盟企业全面指导

    据谢家英介绍，重庆皇加教育集团目前在重庆主城区拥有分校49所。其中45所为直营，剩余4所为加盟。为何不将所有分校都交与老师来参与管理？“不是所有的老师都具备参股分校的条件，也是所有的老师愿意承担参股分校所带来的风险。所以集团在挖掘内部潜力的同时，也不排斥外部伙伴的合作意向。”谢家英这样解释。

　　在谈及加盟分校的管理时，谢家英表示：“最主要的就是指导，我们要给予加盟企业全方位的指导，并确保其按照我们的指导运营后可以盈利。大的方面包括布局风格、教材选用、教学方法、经营思路等。”

    “我一共投资参股了三家分校，经过这些年的运营，其经营情况都非常好。”谢家英微笑着说。