深圳交响乐团:风景之美源于改革之笔

    作为深圳市唯一重点扶持的具有公益性文化事业单位性质的文艺团体，深交人独而不娇，骄而不纵。

　　它是国内第一支应邀走进国家大剧院的地方乐团，它是第一支在巴黎最具影响力的音乐殿堂举行专场音乐会的亚洲乐团。这是众人眼里的深圳交响乐团（以下简称“深交”）。31年风雨兼程，锻造了如今这个既铁腕又柔情、既敢闯又敢试、既不惟上也不惟教条的深交。但建立之初，它也曾迷茫……1998年，它在转型的阵痛中得以重生。诸多的殊荣得益于一次又一次改革的探索。正如深圳市文体旅游局局长陈威所说，深交风景之美源于改革之笔。

　　凭借着《神州和乐》、《交响山歌-客家新韵》等骄人之绩，深交已成为“深之骄子”。

　　体制改革：“土匪团”转型获新生

　　回忆上世纪90年代改革前的深交，团员们用“不堪回首”“土匪团”“看不到希望”来形容。上世纪80年代，在“铁饭碗”思想的庇佑下，深交人心涣散，毫无纪律可言。有部分团员甚至骂指挥，指挥家为此怒摔指挥棒，痛斥深交为“土匪团”。但由于当时深交的体制不健全，管理者的拳头“缺钙”，面对这种混乱的局面，仍力不从心。

. e+ ]$ A1 l4 X# N　　当然，这与当时的社会大环境也不无关系。1990年前后，放眼整个深圳，全民投身经济建设的热情空前高涨，深圳的经济发展驶入快车道，国贸大厦、地王大厦拔地而起，市民都还来不及惊叹“深圳速度”创造出的一个又一个经济奇迹，根本无暇顾及文化。
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. R* T! X! k, ]9 V! o& i　　“当时的深圳，交响乐没什么市场，基本没人听。”演奏中提琴的郑冶回忆道。1989年，她和同在四川攀枝花歌舞团的衡华丁一起借聘到深交，一眨眼便是24年，他们已成为团里为数不多几个有编制的“老人”。

　　直到1998年，深交终于迎来了破晓的黎明。这一年，深交既未随“团长负责制”的大流，亦未采用在国内新兴起的“艺术总监负责制”，而是独辟蹊径地确立了团长和艺术总监“双轨”管理体制，即团长是乐团的法定代表人，在行政管理和用人方面有决定权，其主要职责是制定乐团年度工作计划，并组织实施引进优秀人才，拓展国内外演出市场，强化行政经营管理和后勤保障工作，确保国有资产的安全与保值增值。艺术总监的主要职责是，塑造乐团演奏风格、提升乐团演奏水平，主持制定乐团中长期艺术发展规划，主持乐团演奏员聘用和专业技术考核工作，同时承担重点音乐会的指挥工作。
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　　随着团长陈川松以及第一任艺术总监张国勇走马上任，深交体制改革的序幕也就此拉开。如何管理好队伍，人尽其才，实行好团长与艺术总监的“双轨制”，既互相配合又权力制衡，这是乐团深思的问题。行事果断、雷厉风行的陈川松和张国勇上任后迅速制定了职位分类、竞聘考试、绩效考核、工资分配、奖勤罚懒等一整套方案。同时，在乐团施行全员聘任制、引进外援。这一系列在今天看来行之有效的举措，让深交得以从一群散兵游勇蜕变成一支训练有素的正规军。

) K3 v# t8 S# X5 P; c　　1999年，深交借鉴国外乐团的管理模式和经验，开始实施音乐季演出制度。在当时的艺术总监张国勇看来，音乐季就像一个公司的年度计划或一个足球队职业联赛的全年计划，是一个交响乐团一年的训练、演出与市场推广的全面计划，体现了一支乐团专业化、规范化的程度。
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　　15年来，音乐季如期在深圳奏响。深交得以涉猎大量经典曲目，确立中外并重、古典与现代并重、艺术性与普及性兼顾的原则，储备了可与国际一流乐团媲美的曲目库。通过举办音乐季，深交的艺术水准得到了质的飞跃，高雅艺术也得到了普及和推广。如今，音乐季已经成为深交响当当的文化品牌，一批固定观众也在渐渐培养形成，深交也从原来一支默默无闻的地方乐团跻身为国内一流乐团。
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! r8 E. g& z0 X# M% c/ ~7 n( P# d　　深化改革：不把“包袱”推向社会

, u$ P9 a0 B: k/ }& Z6 u: v# s　　一直以来，“稳中求进”的深交，在开展改革的同时，一直都在思索如何将改革的牺牲缩减到最小。2006年，深交的第二轮改革大幕拉开。

0 O8 `. h* o, G1 D8 t　　由于年龄渐大、身体欠佳等原因，一些演奏员渐渐不能适应交响乐演奏快速变化的新形势了。经过反复思索、研究，深交按照“老人老办法，新人新规矩”方针行事，大胆推出了关于人员分流的新方案：将考核不合格的人员，组建以普及性演出和业余教学为主要工作任务的小乐队。这是深交对团员的一次重新“洗牌”。深交通过重新整合资源配置，将乐团一拆为二，划分为管弦乐团和室内乐团。
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　　“2006年的那次改革是专门针对在编人员的一次改革，改革变动得比较大，比较彻底，很多同事就是在那个时候分流的。”郑冶说，“比如，一个声部只需要3个人，那么在这个声部的所有人都要进行一次考核，考进前三名的就进一团（管弦乐团），后面的就进二团（室内乐团）。当时一团留了20多人，分流到二团的有30多个人。”

, U. k) d9 I. [  d" X1 N　　这样做，陈川松有着自己的思考。他认为，交响乐作为古典艺术的一种形态，目前确实存在曲高和寡的问题。而作为公益性文化事业单位的深交恰好应该承担起义务和责任，满足公民的基本文化需求。因此，在确保管弦乐团完成公益性演出任务的同时，他希望能发挥室内乐团轻便化的特点，以市场化的方式，扩大演出场次。

　　如今，管弦乐团每年以音乐季为主轴，攀艺术高峰。室内乐团则面向基层，走社区、校区、厂区、军营等地，向群众普及高雅音乐。

　　2006年，深交还成立了艺术委员会，定期对乐团现有人员和新引进人才进行业务考核把关，对演出质量、演出场次进行评估。像刘鸿瑒、毛冉、马俊、刘鹤、卢宣融这些深交的新生代，对专业练习一刻也不敢松懈，因为一旦退步，就可能遭到淘汰。

$ b- F4 _* T6 x　　2006年深交在完成第二次改革后，面向全球进行了一次扩招。大提琴演奏刘鸿瑒刚从天津音乐学院毕业，正好赶上了深交在北京的招考。“那一年招得比较多，要换新鲜血液，我这个岗位当时招了3个，这算是非常多了。”考进来本就不易，想要留下，更得靠勤学苦练。“乐团的考核挺严的，每年都有专业考核，如果专业考核两次都达不到，慢慢就淘汰不要了。”深交的艺术生产由此充满活力。
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　　艺术创新：勇于挑战，敢为人先
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　　在深化体制改革的同时，深交艺术创新的步伐，同样也势如破竹。团员们认为，深交的三任艺术总监——张国勇、俞峰和克里斯蒂安-爱华德，在不同的历史阶段出现，扮演了不同的角色。
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; W2 R5 J* H3 w7 ?　　如果将深交比作一个建筑工程，第一任艺术总监张国勇则是这幢建筑的打基人，他夯实了深交的音乐基础。在团员、长号演奏蒋波的眼里，张国勇比较严厉，对音准要求很高，他纠正了乐团的一些坏毛病，也增强了整体的凝聚力，为乐团的发展打下了很好的基础。第二任艺术总监俞峰则把乐团打磨得更精致，更细腻。
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　　2001年至2007年，时任中央音乐学院指挥系主任的俞峰，成为深交第二任艺术总监。俞峰希望通过努力，使这支乐团成长为更加成熟的职业化团队。他有意识地安排更多德国、奥地利的音乐作品，通过古典作品针对性训练和不同风格音乐的接触，克服了乐团以前演奏中在音色处理等方面比较粗糙的弱点。团员们学到了很多东西，乐团的综合素质也得到了整体提高。
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　　“那时，中央音乐学院的老师和研究生写的中国现代派作品，演奏起来很有难度，别的团都避而远之，但俞峰当时要求我们练习。它不像传统的古典音乐那样很优美很悠扬，当时我们练得很纠结。”郑冶说，但现在回想起来，当初练习这些曲目是对的。这对于乐团的全方位发展大有裨益。现在，德奥作品，印象派、现代派、中国现代派作品的演奏，团员们都不在话下。
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7 W2 e2 M5 q1 }2 z. z　　2008年，柏林音乐学院指挥系主任克里斯蒂安-爱华德作为深交乃至中国乐团中第一位洋面孔的艺术总监，加盟深交。爱华德带给深交的，是更多、更纯正的欧洲古典音乐传统。他希望能够助推深交今后的演出更加“国际化”。
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7 I" i7 |0 t  W　　深交只比特区小两岁，这支与特区一起成长的交响乐团，似乎在骨子里也透着特区敢闯敢试、敢为人先的精神特质。2006年，深交以首届世界佛教论坛为契机，组织创作了大型梵呗交响合唱《神州和乐》，这是我国首部佛教交响乐，在我国上海、广州、深圳以及东南亚、欧洲等地演出，轰动了国内外。这场别开生面、融合中国佛教音乐与西方交响音乐为一体的交响乐，正是深交的一次大胆尝试。
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